Welche Rolle spielt eine professionelle Beratung im Technologiebereich?
Während einige Unternehmen noch mit vergleichsweise einfachen Technologielandschaften arbeiten, setzen die meisten heute auf deutlich komplexere Strukturen: kundenzentrierte Apps, dynamische Websites, vielschichtige ERP-Systeme und leistungsstarke Sales-Plattformen mit unzähligen Integrationen. Ziel dieser Weiterentwicklung ist immer dasselbe: Mehr Wert schaffen – sei es durch Wachstum, Effizienzsteigerung, Anpassungsfähigkeit an veränderte Marktbedingungen oder schlicht durch mehr Agilität im Umgang mit sich wandelnden Kundenbedürfnissen. In der Regel ist es eine Kombination aus all dem.
Mit dieser zunehmenden Komplexität wächst auch der Bedarf an Expertinnen und Experten – Menschen, die technologische Systeme gestalten, entwickeln, testen, warten, steuern und weiterdenken. Sie sorgen dafür, dass sich die Technologie laufend an die Anforderungen des Unternehmens und dessen Umfelds anpasst – und umgekehrt. Diese Fachkräfte und die Unternehmen, die sie bereitstellen, werden unter dem Begriff Technology Professional Services (TPS) zusammengefasst. Sie sind die „Dirigenten“ im Hintergrund – und spielen eine zentrale Rolle dabei, Technologie exakt auf die Anforderungen des Unternehmens abzustimmen.
Technologie entwickelt sich und mit ihr die Anforderungen an Kompetenzen. Interne Teams stoßen dabei häufig an ihre Grenzen. Deshalb greifen viele Unternehmen auf externe TPS-Partner zurück: Sie bieten skalierbare Fachkompetenz, die flexibel verfügbar und kurzfristig einsetzbar ist – mit dem richtigen Skillset, zum richtigen Zeitpunkt.
Agilität und Anpassungsfähigkeit gehören zu den größten Vorteilen solch externer Anbieter. Dennoch sehen wir häufig ein Muster: Unternehmen halten über Jahre an denselben Anbietern und Konfigurationen fest. Gerade Technologieverantwortliche wie CDTOs oder CIOs zögern oft, Veränderungen anzustoßen: zu groß scheint das Risiko eines Know-how-Verlusts, von Systemausfällen oder temporären Stillständen.
Dabei machen TPS-Dienstleistungen oft mehr als 50 Prozent des jährlichen Drittmittelbudgets im Technologiebereich aus. Wer hier nicht regelmäßig optimiert und auf flexible Vertrags- und Service-Modelle setzt, riskiert hohe Ausgaben bei sinkendem Mehrwert.
Kurz gesagt: Mit der Zeit klaffen Bedarf und Leistung auseinander und das Unternehmen zahlt übermäßig viel für zu wenig Wirkung.
Fünf Erfolgsfaktoren für den Einkauf von Technology Professional Services
Angesichts der hohen eingesetzten Budgets ist es also entscheidend, dass TPS-Anbieter regelmäßig auf ihren tatsächlichen Wertbeitrag geprüft und Vereinbarungen flexibel angepasst werden. Überholte Annahmen gehören auf den Prüfstand – ebenso wie die Frage, ob der aktuelle Anbieter nach wie vor die beste Wahl ist..
Aus unserer Erfahrung wissen wir: Es gibt fünf zentrale Faktoren – wir nennen sie die „Five Rights“, die führende Unternehmen im Umgang mit TPS-Anbietern von anderen unterscheiden.
1. Die richtigen Partner: Strategische Auswahl statt Gewohnheit
Während die größten TPS-Dienstleister in der Regel über ein breites Technologieportfolio verfügen, fehlt es ihnen nicht selten an Tiefe in spezifischen Bereichen. Ein effektives TPS-Setup besteht deshalb meist aus zwei bis vier strategischen Partnern, die ein breites Technologiespektrum abdecken. Wichtig ist dabei nicht nur Vielfalt, sondern auch Tiefe der Kompetenz. Durch die Entwicklung der richtigen Partnerlandschaft stellen Sie sicher, dass Sie Ihr Volumen und Ihre Größe wirksam einsetzen können, um Ihre Stimme (bei den strategischen Lieferanten) zu verstärken und auf der Ebene der Arbeitspakete Wettbewerbsdruck zu erzeugen.
Während die größten TPS-Dienstleister in der Regel über ein breites Technologieportfolio verfügen, fehlt es ihnen nicht selten an Tiefe in spezifischen Bereichen. Ein effektives TPS-Setup besteht deshalb meist aus zwei bis vier strategischen Partnern, die ein breites Technologiespektrum abdecken. Wichtig ist dabei nicht nur Vielfalt, sondern auch Tiefe der Kompetenz. Durch die Entwicklung der richtigen Partnerlandschaft stellen Sie sicher, dass Sie Ihr Volumen und Ihre Größe wirksam einsetzen können, um Ihre Stimme (bei den strategischen Lieferanten) zu verstärken und auf der Ebene der Arbeitspakete Wettbewerbsdruck zu erzeugen.
2. Die richtige Shoring-Strategie: Kosten und Resilienz im Gleichgewicht halten
Für bestimmte Anforderungen sind Onshore-Ressourcen und lokale Präsenz nach wie vor unverzichtbar. Doch es sollte nicht zum Standard werden. Bessere Ergebnisse lassen sich häufig durch Multi-Standort-Modelle erzielen.
Denn wir dürfen hier nicht vergessen, dass Lieferanten bei westlich orientierten Unternehmen mit Onshore-Ansatz mehr Geld verdienen als mit anderen Konfigurationen. Wird hier nicht hinterfragt, wird Onshore schnell zum ineffizienten Standard..
Was ist also der ideale Shoring-Mix? Unsere Erfahrung zeigt: Die optimale Mischung liegt meist bei 5–25 Prozent Onshore, 5–25 Prozent Nearshore und 60–90 Prozent Offshore.
Neben Kostenvorteilen erhöht dieser Ansatz auch die Resilienz der Lieferkette – z. B. durch das „Follow-the-Sun“-Prinzip, bei dem globale Teams an verschiedenen Standorten weltweit über Zeitzonen hinweg täglich mehr als 18 Stunden Arbeitsleistung bereitstellen können.
Das schafft zusätzliche Flexibilität bei der Umsetzung strategischer Ziele – auch in Hochphasen. Standorte lassen sich gezielt nach individuellen Anforderungen auswählen, etwa im Hinblick auf Sprache, Nähe zu Geschäftsstandorten oder den Zugang zu spezifischem Know-how und Erfahrung.
Mit etwas Marktkenntnis und einem guten Verständnis der Lieferantenlandschaft lässt sich so ein optimal zugeschnittener Shoring-Ansatz aufbauen.
3. Das richtige Modell: Vom T&M-Modell zur Ergebnisorientierung
Das am weitesten verbreitete Abrechnungsmodell ist „Time & Materials (T&M)“ – doch das ist nicht immer die beste Wahl. T&M bietet kaum Anreiz für Effizienz oder Qualität, da der Anbieter nach Aufwand bezahlt wird – unabhängig vom Ergebnis. Ohne enge Steuerung und Kontrolle kann das zu geringem Mehrwert und hohen Zusatzkosten führen, etwa durch zusätzliche Management- und Reporting-Ebenen.
Trotzdem hat T&M seinen Platz – erfahrene Einkaufsorganisationen kombinieren aber gezielt aus den drei gängigen Modellen:
- Time & Materials (T&M): Verträge nach Zeit- und Materialaufwand sind auf Ressourcen basierende Verträge, in denen eine Rolle und ein Tagessatz festgelegt werden. Die Gesamtkosten ergeben sich aus Preis x Menge. Sie eignen sich am besten für den kurzfristigen und vorübergehenden Bedarf, beispielsweise eine bestimmte Position oder Fachkompetenz zur Ergänzung eines größeren Teams.
- Festpreis-/Ergebnisverträge (Outcome-Based): Ergebnisorientierte Verträge mit klar definierten Zielen, oft in Form von Meilensteinen. Die Bezahlung erfolgt auf Basis definierter Lieferobjekte. Diese Verträge sind geeignet bei klaren Anforderungen und vollständiger Auslagerung an einen Lieferanten.
- Managed Service: Umfasst die vollständige Auslagerung betrieblicher Funktionen (z. B. Service Desk, Netzwerkbetrieb, AMS) an externe Lieferanten. Typisch sind Fixpreise, Service-Level-Agreements und Effizienzverpflichtungen von 20 bis 40 Prozent in den ersten drei Jahren.
Unternehmen mit hohem Reifegrad verwenden Festpreis-/ergebnisorientierte und Managed-Service-Vereinbarungen als ihre primären Liefermodelle, um ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis und Ergebnisse mit gleichbleibend hoher Qualität zu erzielen.
Drei Leitfragen helfen bei der Modellwahl:
- Können Sie Anforderungen als feste Ergebnisse statt benötigter Ressourcen definieren?
- Schlagen Ihre bestehenden Lieferanten von sich aus vor, Leistungen ergebnisorientiert zu erbringen? Falls nicht: warum nicht?
- Ist Ihr Bedarf klar umrissen und stabil genug, um ihn in ein Managed-Service-Modell zu überführen, bei dem der Lieferant mehr Ergebnis- und Kostenverantwortung übernimmt?
4. Die richtigen Skills: Standardisierte Rollenprofile
Ressourcen im Bereich TPS lassen sich in der Regel drei standardisierten Rollenprofilen zuordnen: Junior, Mid-Level und Senior.
Was genau darunter verstanden wird und welche Erwartungen mit den jeweiligen Levels verbunden sind, variiert je nach Unternehmen. Die richtige Mischung hängt dabei immer vom jeweiligen Projekt ab.
In der Praxis sehen wir jedoch häufig ein Muster: Selbst bei einfachen Anforderungen greifen viele Organisationen auf Seniors mit Präsenz vor Ort zurück. Die Gründe sind nachvollziehbar: Als Senior-Experte kennen sie die internen Abläufe, gelten als sicher und sind vor Ort sichtbar. Das Ergebnis: Es wird unnötig viel bezahlt.
Natürlich gibt es auch ein Gegenargument: Setzt man zu unerfahrene Junior-Kollegen – vielleicht auch noch remote – ein, kann sich die Projektlaufzeit verlängern und die Einsparung verpufft. Nach dem Motto: „Wer billig kauft, kauft zweimal.“
Gerade deshalb ist es so wichtig, Anforderungen präzise zu definieren und Rollenzuordnungen zu standardisieren. Ohne klare Strukturen fällt es schwer, Einsätze richtig zu steuern und Budgets effizient zu nutzen.
Ein einheitlicher Rollen- und Kompetenzrahmen schafft Transparenz, stärkt Ihre Verhandlungsposition gegenüber Dienstleistern und stellt sicher, dass die beauftragte Rolle zum Projektbedarf und zum Preis passt.
5. Die richtige Performance-Steuerung: Mehr als nur Reporting
Sind die passenden Partner ausgewählt, eine durchdachte Shoring-Strategie definiert, das richtige kommerzielle Modell gewählt und die benötigten Skills zugeordnet, braucht es nur noch eines: die richtige Performance. Denn alle Vorarbeit kann nur bei aktiver Leistungssteuerung echten Mehrwert bringen. Viele Unternehmen implementieren zwar KPI-Frameworks, doch nur wenige nutzen sie konsequent.
Best-Practices sind:
- Monatliches Management-Information-Reporting liefert Transparenz und Steuerungsmöglichkeiten
- Detaillierte Service-Level-Agreements (SLAs) regeln messbare Zielgrößen mit Innovations-, Automatisierungs- und Qualitäts-KPIs (z. B. GenAI-Einsatz, Fluktuationsraten, CSAT-Scores)
- Klare Eskalationsprozesse und transparente Erfolgsmessung
Darüber hinaus empfiehlt sich eine maßgeschneiderte KPI-Logik, abgestimmt auf die individuellen Anforderungen Ihrer Organisation.
Denn: Nur wer Leistung konsequent misst und steuert, schöpft das qualitative und wirtschaftliche Potenzial seiner TPS-Partner wirklich aus.
Fazit: Stetiger Wandel
Wir erleben immer wieder, dass langjährige Dienstleister gemeinsam mit internen Teams erfolgreiche Anwendungen entwickeln – oft mit einem hohen Anteil an Senior-Experten und intensiver Zusammenarbeit vor Ort.
Nach dem Go-live stellen sich zentrale Fragen: Muss dieses Setup in der Betriebsphase beibehalten werden? Braucht es weiterhin dieselbe enge Vor-Ort-Zusammenarbeit? Muss der bisherige TPS-Dienstleister den Support übernehmen oder lohnt ein Wechsel?
Viele Organisationen verlassen sich zu lange auf dieselben Dienstleister – mit denselben Methoden, denselben Teams und denselben Standorten. Dabei liegt genau darin das Risiko: veraltete Setups, ineffiziente Leistungserbringung, unnötige Kosten.
