Traditionell waren CIO (Chief Information Officer) und CPO (Chief Procurement Officer) selten Verbündete. Unterschiedliche Prioritäten und fehlendes gegenseitiges Verständnis haben bereits in vielen Unternehmen zu Reibungsverlusten geführt – bis in die operativen Teams von IT und Einkauf hinein..  

Liegt ein grundlegendes Missverständnis vor?

Die Aufgaben des CIO gehen längst über den klassischen IT-Betrieb hinaus: Ob Digitalisierung von Geschäftsprozessen, die Einführung neuer Technologien, Infrastrukturmanagement, IT-Sicherheit oder die Optimierung der Customer-Journey – der CIO gestaltet die technologische Weiterentwicklung des Unternehmens aktiv mit. Dabei ist sein Team meist agil aufgestellt und passt sich schnell an neue Anforderungen an.

Der CPO wiederum erzielt messbaren Mehrwert aus den Unternehmensausgaben.Er verantwortet den wirtschaftlichen Einkauf entlang eines jährlichen Bedarfsplans, steuert Kosten und Risiken und sorgt für belastbare Lieferantenbeziehungen. Seine Teams arbeiten dabei häufig linear – im klassischen Wasserfall-Modell, das auf detaillierte Anforderungen zu Projektbeginn setzt..

Das Spannungsfeld ist vorprogrammiert. Wo die IT dynamisch auf Veränderungen reagiert, verfolgt der Procurement strukturierte, kosteneffiziente Prozesse. Zwischen Innovationsdruck, Budgetverantwortung und methodischem Unterschied – agile vs. Wasserfall-Methode – entstehen Spannungen, die die Zusammenarbeit erschweren, obwohl sie wichtiger ist denn je. Denn CIO und CPO müssen zusammenarbeiten, um in dieser herausfordernden Umgebung erfolgreich zu sein.

Warum CIOs und CPOs einander brauchen 

CIOs stehen unter dem Druck, IT-Landschaften zu modernisieren, Kosten zu optimieren und dabei gleichzeitig das Nutzererlebnis – intern wie extern – stetig zu verbessern.   

Lieferanten nutzen diese Lage schnell, um zusätzliche Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen, ohne die individuellen Herausforderungen der IT-Umgebung und des CIO wirklich zu verstehen. Das führt häufig zu Vertrauensverlust und unnötigen Ausgaben für ineffiziente Lösungen, die nicht die erforderlichen Funktionen haben und innerhalb einer Organisation untereinander nicht harmonieren.   

CPOs wiederum stehen vor dem Spagat, ambitionierte Einsparziele zu erreichen – trotz Inflation und steigender Preise. Dieser Druck lastet stark auf dem CPO, dessen Aufgabe es ist, die Gesamtkosten zu senken und die Ausgaben für externe Dienstleister im gesamten Unternehmen unter Kontrolle zu halten. Da Technologie mittlerweile in nahezu allen Geschäftsbereichen eine zentrale Rolle spielt, geraten insbesondere die Budgets des CIO zunehmend ins Visier von Einsparmaßnahmen und genauer Prüfung. 

Trotz unterschiedlicher Blickwinkel verfolgen beide ein gemeinsames Ziel: Budgets optimieren. Dafür braucht es eine abgestimmte Herangehensweise, an der es oft mangelt, und eine enge Zusammenarbeit auf Augenhöhe.

Was CIO und CPO bei enger Zusammenarbeit gemeinsam erreichen können:

• Wandel beschleunigen: Budgets gezielt freimachen – durch smarte Nachverhandlungen laufender Verträge, die Ablösung veralteter Anbieter und die schnelle Integration neuer Partner.
• Kosten strategisch optimieren: Nutzung transparent machen, Ineffizienzen identifizieren, passende Preis- und Vertragsmodelle entwickeln, Wettbewerb nutzen und Marktinformationen einbinden.  
• Optimales Kostenmodell etablieren: Vertragsgestaltung so anpassen, dass sie dem Unternehmen nutzt – nicht nur dem Lieferanten. Gemeinsam mit den Lieferanten die Abrechnungszyklen so anpassen, dass sie den Interessen des eigenen Unternehmens dienen und nicht vor allem denen des Lieferanten.
• Lieferantenbeziehungen verbessern: Strategische Partnerschaften zu Lieferanten aufbauen, Innovations- und Effizienzpotenziale nutzen und gleichzeitig die Verhandlungsposition stärken.
• Risiken reduzieren: Durch optimierte Vertragswerke und belastbare Service-Level-Agreements können zentrale Risiken aktiv gesteuert werden. Gleichzeitig schafft die Transparenz über versteckte Technologieausgaben („Shadow IT“) Klarheit und vermeidet unnötige Tool-, Software- oder Service-Dopplungen.
• Ressourcen effizienter einsetzen und Zeit gewinnen: IT-Experten konzentrieren sich auf Innovation, während der Einkauf sich auf Verhandlungen fokussiert – beide arbeiten am selben Ziel, mit klar verteilten Rollen.

Technologie strategisch beschaffen: Was sich im Einkauf ändern muss

Damit diese Potenziale realisiert werden können, muss sich auch die Herangehensweise im Einkauf weiterentwickeln:

• IT-Strategie verstehen: Oft fehlt es an tieferem Verständnis für die CIO-Agenda. Das kann zu Fehlentscheidungen bei Ausschreibungen und Vertragsgestaltung führen. Hier braucht es mehr inhaltliche Nähe. 

Einkaufsteams müssen sich eng an der CIO-Strategie ausrichten und klar aufzeigen, wie ihre Prozesse dazu beitragen, die Ziele der IT zu erreichen.

• Agile Verträge ermöglichen: Viele Technologieabteilungen arbeiten bereits agil oder streben dies an. Klassische Vertragsmodelle hingegen folgen meist dem Wasserfallprinzip und sind für diese Arbeitsweise ungeeignet.

Einkaufsteams sollten deshalb alternative Ansätze in Betracht ziehen, die agile Methoden unterstützen – kreativ denken und bei Bedarf maßgeschneiderte, flexible Lösungen entwickeln.

• Markteinblicke einbringen: Wer versteht, wie andere Unternehmen vergleichbare Herausforderungen lösen, kann Mehrwert schaffen – und Fallstricke vermeiden.

Einkaufsteams sollten gezielt relevante Marktinformationen einbringen – etwa zu aktuellen Angeboten oder Best-Practices – und daraus ableiten, wie ähnliche Herausforderungen bereits erfolgreich gelöst wurden. Diese Einsichten sind wertvoll, um typische Fehler zu vermeiden.

Einkauf wirksam unterstützen: Was sich in der IT ändern muss

Wie bereits beschrieben, können die Bemühungen der Beschaffungsteams nur dann ihren vollen Nutzen entfalten, wenn auch die CIO-Organisation ihre Arbeitsweise in zentralen Punkten anpasst:
 
Neben Kostenoptimierung stärkt eine flexible Multi-Standort-Strategie die Resilienz der Supply-Chain. Richtig umgesetzt eröffnet sie die Möglichkeit, globale Arbeitsmodelle wie „Follow-the-Sun“ einzuführen: Teams in verschiedenen Zeitzonen arbeiten nahtlos zusammen und ermöglichen so eine Betriebszeit von über 18 Stunden pro Tag – ein klarer Wettbewerbsvorteil bei Produkteinführungen und strategischen Weiterentwicklungen.
 
Diese Struktur erhöht die Agilität bei der Umsetzung strategischer Ziele, auch in Hochphasen. Standorte können gezielt gewählt werden, etwa nach Sprache, Nähe zu Geschäftsbereichen oder Verfügbarkeit spezialisierter Kompetenzen. Ein wenig Marktkenntnis und Lieferantenverständnis Ein wenig Marktkenntnis und ein gutes Gespür für die richtige Lieferantenkonfiguration können hier den entscheidenden Unterschied machen.

• Strategieentwicklung: CIO-Strategien und Business Cases werden bislang häufig ohne oder nur mit geringer Einbindung des Einkaufs entwickelt. Das führt in der Umsetzung oft zu Schwierigkeiten.

CIOs sollten daher von Beginn an Procurement-Kollegen einbeziehen. Das schafft Commitment und bringt wertvolle Expertise ein – insbesondere bei der Vertragsgestaltung, Neuverhandlung oder Ausstiegsszenarien.

• Pipeline und Backlog: Technologieteams arbeiten täglich mit Pipelines und Backlogs. Der Einkauf hat darauf jedoch oft keinen Zugriff – geschweige denn ein Verständnis für deren Inhalte.  

Der CIO sollte Zeit investieren, um dem Einkauf Zugang zu gewähren und die Prioritäten zu erläutern. So entsteht ein gemeinsames Verständnis für die Anforderungen, das eine vorausschauende Beschaffungsplanung ermöglicht und unnötige Verzögerungen vermeidet.

• Umgang mit Lieferanten: Der Austausch mit strategischen Technologiepartnern ist unverzichtbar, aber kommerzielle Verhandlungen oder Vertragsänderungen sollten nicht ohne den Einkauf stattfinden. Denn wenn Procurement außen vor bleibt, werden häufig Chancen vertan und Verträge zum Nachteil des Unternehmens abgeschlossen.

Das IT-Team sollte daher zwar den operativen Austausch mit Lieferanten führen, bei allen kommerziellen Fragen jedoch frühzeitig den Einkauf einbinden, um finanzielle Interessen zu schützen und bestmögliche Konditionen zu sichern. 

Gemeinsam erfolgreich

Wie in jeder erfolgreichen Partnerschaft sind Kommunikation, Vertrauen und gegenseitiges Verständnis entscheidend für langfristigen Erfolg. Nur wenn CIO und CPO gemeinsam mit ihren Teams agieren, lassen sich technologische Innovationen wirtschaftlich realisieren.

Die positiven Effekte reichen weit über einzelne Abteilungen hinaus und betreffen das gesamte Unternehmen. Auf strategischer Ebene ermöglichen sie dem CIO, mit weniger Aufwand mehr zu erreichen, Effizienzpotenziale zu heben und qualitativ bessere Ergebnisse zu erzielen. Gleichzeitig wird die Customer-Journey – intern wie extern – verbessert und das Risiko für das Unternehmen insgesamt reduziert.

Klar ist: Eine enge Zusammenarbeit von CIO und CPO ist der Schlüssel zu gemeinsamem, nachhaltigem Erfolg.

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